Warum KVP-Systeme wirklich scheitern

Eigentlich passen Ausgangslage und Zielsetzung von KVP-System wunderbar zusammen: Unternehmen und deren Mitarbeiter arbeiten und wirken in einer sich immer schneller verändernden Arbeitsumgebung und müssen sich regelmäßig auf neue Herausforderungen einstellen. Auf der anderen Seite bieten KVP-Systeme eine stetige Verbesserung des Unternehmens nach der Methode der stetigen, kleinen Schritte.

Dennoch finden sich neben einer hohen Anzahl von Büchern, Artikeln und Webseiten, die sich mit der Einführung von KVP-Systemen beschäftigen, mindestens genauso viele Texte, die Erklärungsmodelle liefern, warum die Umsetzung und das dauerhafte Fortführen eines solchen Systems in der Praxis regelmäßig scheitern. Analysiert man diese Quellen (z.B. [1],[2],[3]) nach Ursachen, finden sich typischerweise 5-15 Gründe, auf die man bei der KVP-Einführung besser hätte achten sollen.

Aus unserer Sicht lassen sich all die genannten Gründe auf genau drei Handlungsfelder reduzieren:
Die Menschen müssen wollen, die Menschen müssen dürfen und die Menschen müssen können.


Wollen
Alle Mitarbeiter eines Unternehmens über die gesamte Hierarchie müssen sich auf das Gedankenmodell "Trial & Error" einlassen und es als konstruktiven Entwicklungsprozess verstehen. Häufig steht das im Widerspruch zu bisherigen, fest verankerten Denkmustern ("Auf das Ergebnis kommt es an".) Selbstverständlich müssen die Führungskräfte mit guten Beispiel vorangehen und führen, hier im Wesentlichen motivieren, moderieren und kommunizieren. In der Praxis kommen z.B. Entscheidungen zu einzelnen Vorschlägen häufig beim Ideengeber nicht mehr an.

Dürfen
Will man wirklich Vorschläge und Feedback zur Verbesserung von Prozessen und Systemen, muss man mit dem leben, was kommt: Hier gibt es kein pauschales richtig oder falsch. Offensichtlich wird das adressierte Problem von mindestens einem Mitarbeiter so wahrgenommen. Die Entscheidung zur Veränderung sollte ergo in einer objektiven Einschätzung der Wirkung für das Unternehmen liegen. Außerdem brauchen die Mitarbeiter im Unternehmen die Möglichkeit und vor allem die Zeit, sich mit der Kritik oder Idee auseinander zu setzen.

Können
Sind die ersten beiden Handlungsfelder realisiert, ist viel gewonnen und häufig können zumindest Problembeschreibungen schon in die KVP-Systematik aufgenommen werden. Zur konstruktiven Entwicklung von besseren Lösungen bedarf es aber Grundkenntnissen in der Entwicklung von Lösungsansätzen und der Bewertung von Handlungsalternativen. Unterstützung durch externe Berater oder Geschäftspartner kann in diesem Fall sinnvoll sein, auch um ein späteres "Hilfe zur Selbsthilfe" zu ermöglichen. Weiterbildung kann aber auch intern durch Mitarbeiter geschehen.

Eine offene Frage bleibt: Wie kann man existierende KVP-System in einem Unternehmen so korrigieren, dass sie funktionieren und ihrem eigentlichen Zweck entsprechend wirken? Auch hier gelten die obigen Handlungsfelder, übrigens in der genannten Reihenfolge.

Funktioniert das KVP-System in einem Unternehmen nicht, nicht mehr oder einfach nicht gut genug, so muss das Hauptaugenmerk der Transformation zunächst im Wollen aller Beteiligten gesucht werden. Auch schlecht eingestellte Systematiken können in Unternehmen funktionieren (wenn auch nicht so effizient), wenn alle den Sinn und Zweck des Systems verstanden haben und Veränderungen entsprechend positiv mittragen. Dann und nur dann lohnt die Verbesserung des Systems an sich; sie ist dann aber auch kein Problem mehr, sondern einfach in eigenes KVP-Projekt.

Quellen:

[1] Brad Power: Understanding Fear of Process Improvement in: HBR Blog Network, http://blogs.hbr.org/2012/09/understanding-fear-of-process-improvement/

[2] Thomas Liesener: Why do continuous improvement initiatives fail to sustain? In: Kaizen Factory,  http://www.kaizen-factory.com/2013/05/19/why-do-continuous-improvement-initiatives-fail-to-sustain/

[3] Hartmut Neckel: Qualitätssteugerung durch Kontinuierlichen Veränderungsprozess, In: Wolfgang Hansen, GErd F. Kamiske (Hrsg.): Qualitätsmanagement und Human Resources, Symposion Publishing, 2. Auflage